□孙欣

　　2022年8月底，市场调研机构Omdia公布了最新的全球电视市场数据——2022年第二季度海信系电视全球出货量份额排名第二，仅次于三星。而在去年年底，海信的位置还排在“第四”。海信与三星市场份额的差距也就此一举缩小到7个百分点。

　　“永远不要浪费一场危机”。海信用最新的收获，形象地诠释着这一企业生存最基本的法则：优秀的企业总是能够在危机的压力之下加速“进化”，甚至“逆袭”。

　　但要讲清楚海信“逆袭”的故事，疫情并不是一个最恰当的叙事窗口。一切，可能要从2006年开始。

　　就是在那一年，海信将“大头在海外”上升为战略目标。就像这个直白的表述本身一样，支撑海信的信念是朴素的。那是中国入世的第5个年头，全球市场像一片巨大的蓝海充满“诱惑”。而国内市场与洋品牌的较量则让它充满了信心，它相信自己可以像曾经学习、追赶的对象“索尼”“三星”那样，在全球获得成功。

　　这不只是海信的选择，那个时段几乎所有国内的行业龙头都高调地提出了国际化的目标。但十多年之后，回头再看，真正兑现的凤毛麟角。应该说，作为全球市场的后来者，很多企业都低估了全球化的难度，包括海信。

　　国内经验的水土不服，自主品牌与OEM之间的利益取舍，当地消费者固有的偏见，更别说文化的差异……一个个难关横亘在前。与很多企业不同的是，海信一次次地跨了过去。

　　是什么让海信一路闯关？答案同样很朴素：“本土化”。在海信看来，全球化和本土化就好似一枚硬币的两面。要成为全球化的企业，就必须关注不同市场的本地化需求，并提供相应的差异化产品和服务。同时，全球化也是不断提高全球配置资源能力的过程，只有全球化，才能更好地实现本土化。

　　正是这份本土化的坚持，让海信在一个个区域市场不断脱颖而出，向着“大头在海外”的目标，坚定前行。

　　自主品牌出海

　　如何“本土化”？自主品牌出海是前提，是海信全球化进程中不容讨论的“红线”。“海信不要没有自己品牌的国际化，只有坚持自主品牌，才可能本土化”，每一个踏上海外市场的海信人，都会将其当作必须坚守的底线。

　　今年7月底，谷歌携手凯度发布《中国全球化品牌50强》榜单，这是一份对全球11个市场的86万余名消费者进行访问而得出的榜单，呈现出全球消费者心目中的品牌吸引力。海信再次交上了一张表现优异的答卷——连续6年跻身中国全球化品牌10强，稳居家电行业第一。

　　坚守赢得回报，但每个置身其中的人回想起来都会慨叹：这条路真难啊！海信国际营销常务副总裁方雪玉还记得2009年刚到欧洲开拓市场那会儿，凌晨5点从比利时出发开8小时车去德国见渠道商，结果对方只给了他们半个小时时间，甚至连产品都没看就匆匆结束了会面。

　　如今，海信的品牌不再是一个需要被认识、被反复解释说明的LOGO，它已经成为拓展市场的利器。欧洲、北美、澳洲、日本……海信不仅在一个又一个国家、地区打开了局面，还跻身“前排”。在澳洲，每10台冰箱就有2.5台“海信造”，每10台电视就有2台海信造；在北美市场，今年上半年，海信电视销量市占率稳步提升至12%，其中加拿大、墨西哥市场排名提升至第二；在日本，海信系电视合计销量市占率持续提升至32.2%，保持第一。

　　海信还依靠品牌影响力，在高端产品出海上实现突围。让海外消费者信任中国品牌难，而让他们接受中国品牌的高端产品更难。从用低价打开市场到进入高端市场，这一步，海信用了10年。

　　海信家电集团顺德研发部总经理朱嘉伟回忆说，2016年以前，海信冰箱卖的大多都是利润微薄、客户黏性低的小冰箱，只能以招投标方式进入Costco、沃尔玛，在美冰箱业务经常是跌宕起伏的，波动率非常大。这种情况直到2018年海信开始推高端产品之后得到扭转。现在，海信以战略合作、产品联合设计的方式进入Best Buy、Lowes等主流渠道。根据产业在线数据，今年1-7月，海信冰箱出口额稳居中国第一。“以前海信冰箱跟别人争出口第一是靠量。现在，我们和别人比量的时代过去了。”朱嘉伟说。

　　同时，海信凭借激光电视产品，首次在中国企业中实现了将售价近万元的消费电子产品销售给海外高端消费者。今年1-7月，海信激光电视海外市场的销量已超去年全年。

　　求解一个又一个“未知”

　　如今，北京时间晚7点已经成了海信一个十分重要的时间点。因为时差的关系，只有在这个时间，海信在全球各主要业务大区的负责人才有条件同时上线参会，而避免有的地方是深夜或凌晨。

　　最不起眼的日常细节，却最直观展现了海信“本土化”的努力。实现研产销本土化，开发出适销对路的产品、赢得当地消费者口碑。只有实践过的人才会知道，要让这套体系完美运转起来从而实现目标，需要面临多少未知的难题、经历多少文化的磨合。

　　为开拓非洲市场，在非洲待了多年的海信国际营销副总裁刘斌是最有发言权的人之一。2013年前后，在以自有品牌逐步打开了非洲尤其是南非市场之后，海信决定在当地建设工业园，更好推进本土化。在当地人看来，有没有工厂是一家企业是否想在当地扎根经营的重要衡量标准。

　　在中非基金的共同参与下，工厂建设顺利推进，但让刘斌没想到的是，日常生产经营却经常“卡壳”——每到刚发完工资的那几天，很多工人就不来工厂上班了。“非洲人没有存钱的习惯，一发工资就会马上花掉，我们据此拿出相应的管理方案，慢慢才好起来。”刘斌说。

　　类似的例子，几乎每一位冲在一线的海信国际营销工作人员都能讲出一大堆。就好像游戏中“打怪升级”一样，每解决一个问题，海信就成长了一分。但这是一条只有起点没有终点的旅程，每步入一个新的发展阶段，都会有新的课题需要面对，全球本土化能力需要不断进化和完善。

　　2021年9月在欧洲市场的那次遭遇，让海信海外供应链管理总经理张晓东至今想起仍捏了一把汗。彼时，从中国青岛发出、原本两周前就应该到达欧洲港口的一批原材料，迟迟不见踪影。当时正值欧洲的电视销售旺季，工厂一旦因断供停产，损失难以估量。联系船运公司后得知货物竟然因为希腊罢工而滞留在了当地，但海信并没有及时被告知。张晓东连夜与船运公司、欧洲供应链团队商量方案，最后决定“走陆运”，但成本却高出了一倍。

　　这再次让海信下定决心要加快推进广义的“端到端”的供应链能力建设。近年来，海信持续强化研发和制造的本土化能力，布局了日本、美国研发中心，用于满足北美市场冰箱、洗衣机、烤箱和空调等家电产品需求的墨西哥第二家工厂，泰国空调生产线，印尼电视生产线。

　　越来越多区域研发和生产中心的布局，意味着资源配置的方式有了更多、更优化的可能。而有了足够的供应链能力，才能将“可能”转变为“现实”。“比如，未来面向欧洲消费者需求的产品，不再经过总部流程周转，而是通过供应链整合本地的制造加工能力，直接交付消费者。”张晓东介绍，而其中就包含供应链的信息化能力提升。

　　今年4月，海信南非工业园首批交付英国市场的冰箱，正式在英国市场开售。这是海信南非制造首次出口至欧洲市场，是海信产业链资源全球优化配置的一次重要尝试。未来，还会有更多的订单通过区域的本土研发、制造实现。

　　学会“站在巨人的肩膀上”

　　在海信的“本土化”故事中，还有一个极为重要的篇章不能不提，那就是跨国并购。

　　跨国并购有点像“站在巨人的肩膀上”，通过将当地企业纳入麾下，可以快速获得技术、供应链、渠道以及市场地位。将并购称为一条捷径也丝毫不为过。“全球化语境下，并购是企业快速做大做强的重要手段。”海信集团总裁贾少谦曾在一次受访中如是说。

　　但这条捷径，却未必人人都敢走。海外并购有一个“七七定律”——70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合，也就是说海外并购成功率不足30%。

　　这些年来，海信相继并购了夏普北美工厂、东芝电视、欧洲白电品牌gorenje以及日本三电，逐渐摸索出一套并购整合的方法论。

　　东芝电视的例子颇具代表性。刚刚并购东芝电视那会儿，考虑到中日员工的成长环境、思维理念、工作习惯、做事出发点等都存在很大差异，海信意识到，如果让外派TVS的中国干部担任职能部门负责人，他们可能会习惯于用国内思维方式去管理，这很有可能会产生矛盾。于是，海信决定采取本土化管理的原则，即所有部门正职均聘任日籍管理者，一名副职由总部外派干部担任，并给年轻骨干创造大展身手、发挥才干的机会。在艰辛的整合磨合期过后，经营的大幅改善、业绩的持续向好让TVS重新焕发了生机和活力。

　　在数不清的中国出海企业中，海信在海外并购上的成功可以说有目共睹。2015年，海信收购了夏普的墨西哥工厂后，短短几年时间便将生产效率从年产电视200多万台提升至800万台；2018年完成交割的东芝电视在海信管理团队入驻后，15个月就实现赢利，并入选中国外文局2020中国海外形象建设“十大优秀案例”。同样是2018年收购的gorenje，用了不到两年时间，也顺利实现了赢利。

　　在海信一直以来都近乎偏执要拿下的日本市场，凭借对东芝电视的成功并购，海信的市场地位更加稳固。东芝电视在画质芯片、音频技术等领域的深厚积淀,也为海信在技术上汇聚了更多资源。

　　更多精彩的故事还在续写。从“中国的海信”到“世界的海信”，海信还在加速奔跑。